Psychologisch veilig hybride werken: hoe pak je dat aan?

Psychologische veiligheid

Auteur: Berenschot

Toen grote techbedrijven als Apple en Google hun personeel onlangs opriepen om een dag of drie tot vier weer naar kantoor te komen, brak een storm van protest uit. Voor de leidinggevenden van de genoemde bedrijven kwam dit als een complete verrassing. Ze hadden gedacht de draad van het pre-coronatijdperk gewoon weer op te pakken. Vanuit de veronderstelling dat medewerkers ernaar snakten samen met elkaar op kantoor te werken. Dat bleek een misvatting te zijn. Wat kunnen we hieruit leren? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat hybride werken wél een succes wordt?

De thuiswerkrevolutie

Een microscopisch kleine ziekteverwekker zette de wereld van het werken ruim anderhalf jaar geleden op zijn kop. Het werk verliet de gebouwen en verplaatste zich naar de huis- of zolderkamers. De thuiswerkrevolutie was een feit. Zeker aanvankelijk, riep het vooral positieve ervaringen op. Thuiswerken kwam tegemoet aan de wens van autonomie (je kunt zelf je manieren van werken en werktijden bepalen), het voorkwam lange reistijden (en zenuwslopende files), het gaf zelfvertrouwen doordat mensen merkten dat zij ook buiten het kantoor uiterst productief konden zijn.

Was thuiswerken daarmee een wondermiddel? Nee! Er bleken bij nader inzien ook de nodige nadelen te bestaan. Met name het missen van contacten met collega’s viel velen zwaar. Daarnaast ontstonden ook steeds meer klachten die toe te schrijven waren aan ‘techmoeheid’: de lol van continu via een beeldscherm vergaderen, ging er snel vanaf. De ‘personal touch’ werd node gemist. Ook de betrokkenheid met de organisatie werd minder sterk gevoeld. Bovendien – maar minder zichtbaar – had de psychologische veiligheid door al het thuiswerken enige deuken opgelopen.

Psychologische veiligheid, wat is dat?

Het begrip ‘psychologische veiligheid’ werd vijf jaar geleden door Google op de kaart gezet. Na een intensieve en jarenlange studie naar de oorzaak van prestatieverschillen tussen teams vonden onderzoekers van het bedrijf dat het vermogen om interpersoonlijke risico’s te nemen – ze spraken daarnaast ook wel van een klimaat waarin kwetsbaarheid wordt beloond – bepalend was voor teamsucces. Google noemt dit: psychologische veiligheid.

Wat houdt het concept concreet in? Psychologische veiligheid is een containerbegrip dat vijf kenmerken – ‘Big Five’ – omvat:

  • Inclusie: voelen mensen zich thuis in hun team, horen ze erbij en mogen ze zijn wie ze zijn?
  • Delen: durven mensen hun mening te geven en fouten openlijk met elkaar te bespreken?
  • Leveren: voelen mensen zich volwaardig meewerkend teamlid? Durven ze initiatief en eigenaarschap te tonen?
  • Uitdagen: durven mensen gevestigde standpunten in twijfel te trekken, nieuwe ideeën te opperen en tegen de stroom in te gaan?
  • Positiviteit: voelen mensen zich verantwoordelijk voor en werken mensen actief aan een positieve teamsfeer?

Als je deze kenmerken de revue laat passeren, springen de eerder ter sprake gebrachte interpersoonlijke risico’s meteen in het oog: er niet bij horen, belachelijk worden gemaakt als je je mening geeft of aan de schandpaal worden genageld als je fouten maakt, in een marginale rol worden gedrukt bij het leveren van prestaties, het moeten bezuren als je je kop boven het maaiveld uitsteekt en ga zo maar verder. Voordat er misverstanden ontstaan: psychologische veiligheid betekent niet lief zijn voor elkaar. Het is ook geen comfortabele hangmat waarin je achterover kunt leunen. Psychologische veiligheid is een belangrijke trigger om samen met je team beter te presteren. En een noodzakelijke randvoorwaarde om hybride werken tot een succes te maken.

Hoe ondoordachte plannen de psychologische veiligheid ondermijnen

Nog even terugkomend op de eerder genoemde plannen om het personeel weer massaal naar kantoor te dirigeren. Wat ging er eigenlijk mis? Het antwoord laat zich raden: in plaats dat de plannen een boost aan psychologische veiligheid gaven, zorgden ze juist voor een minder open en veilig klimaat. De psychologische veiligheid die door corona toch al onder druk stond, liep verdere deuken op.

Het thuiswerken zette de psychologische veiligheid binnen teams en organisaties van meet af aan onder druk. De gemiddelde cijfers van 2019 en 2021 bij in totaal 35.000 werkenden in Nederland zijn daar een voorbeeld van. In onderstaande tabel valt op dat in 2019 61% van werkend Nederland zich thuis voelden, in 2021 is dit gedaald naar 58%.

Psychologische veiligheid bij werkend Nederland 2019 vs. 2021

2019                                   2021

Inclusie                              69%                                     58%

Delen                                  35%                                     36%

Leveren                              68%                                     55%

Uitdagen                           66%                                     61%

Positiviteit                         65%                                     54%

Index                                  61%                                     53%

Bron: EnergyFinder

De ondoordachte – autoritaire en achteloze – wijze waarop het personeel van de genoemde techbedrijven gesommeerd werd weer naar kantoor te komen, leidde tot een verdere aantasting van het klimaat van psychologische veiligheid. Ga maar na,van een inclusieve besluitvorming was geen sprake. Het personeel was totaal niet gehoord. De nieuwe regels werden top-down ingevoerd. Het gevoel erbij betrokken te zijn, ontbrak bij het personeel. Kennis, ervaringen en argumenten waren niet uitgewisseld. In plaats daarvan moest medewerkers het doen met ongenuanceerde ‘sweeping statements’ dat werken op kantoor tot meer productiviteit zou zorgen. Dat was niet alleen een ongefundeerde veronderstelling, maar deed – althans in de ogen van het personeel – geen recht aan de vele inspanningen van medewerkers om de tent tijdens de thuiswerkperiode draaiende te houden.

Aanpak voor open en veilig hybride werken: drietrapsraket

De conclusie van het voorgaande: denk niet te licht over de oproep weer massaal op kantoor te werken. De geest van het thuiswerken is uit de fles en is daar niet meer makkelijk in terug te brengen. De invoering van hybride werken is een hele kluif. De hamvraag is natuurlijk wat wij van de miskleunen van Apple en Google kunnen leren. Hoe kunnen we zorgen voor hybride (samen)werken dat wél tot meer psychologische veiligheid leidt? Volgens ons zijn drie dingen van belang: het besef dat hybride werken een kwestie van maatwerk is, het optimaliseren van een ondersteunende cultuur waarin vrijmoedigheid, vertrouwen en het maken van verschil centraal staan en actief samenspel om de optimalisering van open en veilig hybride werken dagelijks te stimuleren. Met andere woorden, er is een drietrapsraket nodig om hybride werken tot een succes te maken.

De eerste trap: startmotor

Het begint met de bewustwording van (vaak) foutieve veronderstellingen. Stel je open en kwetsbaar op bij het in twijfel trekken van oude – en het aanhoren van nieuwe – veronderstellingen. Denk daarbij niet in termen van óf…óf, maar in termen van én…én. Hybride werken is niet gebaat bij een ‘one-size-fits-all-benadering’ maar bij het vinden van maatwerkoplossingen. Ga hierover met alle betrokkenen in gesprek. Kom per team tot een ideale mix van werkvormen. En geef door middel van heldere regels aan wat de eventuele consequenties van zo’n mix zijn.

De tweede trap: zorg voor een ondersteunende context

Zorg vervolgens voor een ondersteunende context, waarin Vrijmoedigheid, Vertrouwen en Verschil maken – je mag ook spreken van Autonomie, Binding en Competentie (‘ABC’) – cruciaal staan. Zorg voor vertrouwensvolle en tegelijkertijd vrijmoedige gesprekken over ideeën, idealen en wensen. Laat je daarbij altijd leiden door het verschil dat je als team en als organisatie wilt maken. Want uiteindelijk zijn psychologische veiligheid en hybride werken slechts middelen om je doel te bereiken. Het zijn geen doelen op zichzelf.

De derde trap: dagelijks samenspel

The proof is in the pudding. Er is dagelijks samenspel voor nodig om hybride werken mogelijk te maken in een open en veilige sfeer. Daarbij kun je gebruik maken van allerlei rituelen en nudges (kleine duwtjes in de goede richting). Een paar voorbeelden. Begin alle meetings steevast met een check-in waarbij je vraagt naar persoonlijke ervaringen, de gemoedstoestand of de mening over actuele thema’s. Eindig ook altijd met een check-out, waarbij je vraagt naar het energiepeil en wat medewerkers concreet gaan doen met de uitkomsten. Hanteer energieke werkvormen als ‘1-2-4-all’ om snel met elkaar in gesprek te komen en vooral ook om iedereen de gelegenheid te bieden om aan het woord te komen. Spreek niet voor of over elkaar, maar spreek elkaar aan. Laat elk teamlid een persoonlijke handleiding voor ‘goed gebruik’ schrijven. Organiseer foutenfestivals waarbij geleerd kan worden van gemaakte fouten. En zorg dat conflicten nooit uit de hand lopen, maar altijd een moment van positieve verbetering zijn.

Samengevat

Bedrijven als Apple en Google hebben aangegeven dat hybride werken een hele kluif is. Het is echter zeker haalbaar wanneer je de volgende punten doorloopt. Voer om te beginnen open dialogen over ideeën, idealen en wensen en ontwerp maatwerk voor ieder team. Zorg vervolgens voor een ondersteunende cultuur waarin vrijmoedigheid, vertrouwen en verschil maken centraal staan. En bevorder tenslotte het dagelijkse samenspel om hybride werken vleugels te geven.

Heeft u vragen of opmerkingen? Wilt u meer weten over hoe je twee vliegen in één klap – hybride werken invoeren op een psychologisch veilige manier – kunt slaan, neem dan contact met ons op.

Namens Berenschot geven Joriene Beks en Hans van der Loo een presentatie over psychologische veiligheid als succesfactor binnen teams. Berenschot is een zelfstandig, onafhankelijk, Nederlands organisatieadviesbureau met ongeveer 350 medewerkers. De adviseurs van Berenschot staan zowel overheidsinstanties als profit en non-profit organisaties bij in complexe vraagstukken. Berenschot is premiumpartner van MainStage en HR Live.