Donderdag 12 oktober 2017 • FokkerTerminal Den Haag

Vijf tips voor een renderend vitaliteitsbeleid

13 september 2017

Was er maar een blauwdruk voor renderend vitaliteitsbeleid, maar helaas dat is er niet. Vitaliteitsbeleid is altijd afhankelijk van het type organisatie en het type mensen dat er werkt. Toch kun je invloed uitoefenen om impact te hebben op de medewerkers en de organisatie. Hoe kun je er nu voor zorgen dat vitaliteitsbeleid blijvend is ingebed in de organisatie. Wat levert een goed vitaliteitsbeleid op:

  • een groei in werkvermogen van medewerkers
  • een groei in productiviteit
  • een daling van het (kort en lang) verzuim
  • een klantgroei en een hogere klanttevredenheid.

Hoe incorporeer je een goed vitaliteitsbeleid in jouw organisatie? Vijf tips:

 

  1. Ga uit het primaire proces

HR-beleid dat aansluit bij de strategie van de business en oog heeft voor de kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) uit het primaire proces weet heel goed aansluiting te vinden bij de ‘Why’ en doelstellingen van de organisatie. Bijvoorbeeld: Draait het binnen een organisatie om ‘operational excellence’? Dan is het verstandig om mensen aan te nemen die het fijn vinden om aangestuurd te worden. Ook heeft ‘operational excellence’ impact op het soort leidinggevenden, dat je aanstelt. HR-professionals die laten zien dat zij snappen waar leidinggevenden tegenaan lopen in de business, ondervinden ruimte aan de onderhandelingstafel in het management team.

 

  1. Werk vanuit een strategie

Wij zien dat de meeste bedrijven en organisaties inmiddels een nulmeting uitvoeren. Begin met een analyse van de onderzoeksuitkomsten, dat maakt interventies effectiever. Maak daarna de vertaalslag van de onderzoeksuitkomsten naar interventies. HR-professionals ervaren deze stap als lastig. Stel, er blijkt uit onderzoek dat leidinggevenden onvoldoende in staat zijn sociale steun te geven aan medewerkers. Dan is de eerste neiging vaak om medewerkers een eenmalige workshop of training aan te bieden. Een gedragsverandering vraagt om een intensieve aanpak, passend bij de cultuur van het bedrijf en de populatie leidinggevenden. Als blijkt dat de meeste leidinggevenden in een productiebedrijf minder sterk zijn in de zachte kant van hun vak, onderzoek dan eerst of een training zinvol is. Misschien is het verstandiger om naast de leidinggevende een coach aan te stellen, die aandacht heeft voor de hulp die medewerkers nodig hebben.

 

  1. Fysieke, emotionele en mentale veerkracht

Regelmatig horen we van leidinggevenden, dat zij ervaren dat medewerkers ‘onvoldoende veranderbereid’ zijn. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat medewerkers die emotioneel en mentaal veerkrachtig zijn, meer vermogen hebben om met veranderende omstandigheden om te gaan. Daar ligt een mooie uitdaging voor bedrijven. De grootste uitdaging is om de mentale en emotionele veerkracht van medewerkers bespreekbaar te maken. Vaak horen we van leidinggevenden vragen als: ‘Mag ik daar wel iets van vinden? Is dat niet te privé? En ben ik wel in staat om dat gesprek te voeren?’

We zijn in ons vakgebied van oudsher sterk gefocust op energievreters, zoals werkdruk, conflicten en taakonduidelijkheid. Maar het blijkt dat iemand een hoge werkdruk prima kan hanteren als hier bijvoorbeeld voldoende regelruimte tegenover staat. Dan zie je dat een initiële stressor zoals werkdruk zelfs kan omslaan naar een energiebron en ervoor kan zorgen dat iemand in flow komt. Het WEB-model [zie afbeelding] laat zien dat het mes aan twee kanten snijdt. Emotionele en mentale veerkracht dient als buffer voor stressoren én leiden bovendien tot bevlogenheid.

  1. Monitoren en bijstellen

Werken aan vitaliteit en duurzame inzetbaarheid is een cyclisch proces dat continue aandacht nodig heeft. Vaak zien we dat bedrijven starten met gedegen data- en deskresearch gevolgd door vragenlijsten, health checks of interviews. Na het richten van de juiste focus en het opzetten van een projectteam worden keuzes gemaakt met betrekking tot de interventies. Vaak zijn dit evidence based interventies die zich richten op grote groepen medewerkers. Helaas wil dat niet altijd zeggen dat deze interventies de juiste impact hebben bij de specifieke groep, waarop jij je wilt richten. Je komt er bijvoorbeeld achter dat medewerkers uiteindelijk toch wat minder in de actie modus staan dan je had gehoopt. Daarom is het cruciaal om altijd te blijven monitoren en waar nodig bij te stellen.

 

  1. Investeer in coachend leiderschap

Andere uitdagingen zijn de rol van de leidinggevenden bij het creëren van bewustwording en het tonen van eigenaarschap door medewerkers. Veel leidinggevenden vinden het lastig om in gesprek te gaan over de inzetbaarheid en vitaliteit met hun medewerkers. Vaak zijn werknemers doorgestroomd naar een leidinggevende positie, omdat zij voorheen goed waren in de uitoefening van hun vak. Maar stimuleren van ‘eigen regie’ vraagt om coachend leiderschap. Dat vereist heel andere competenties.

 

De vraag voor veel bedrijven is dan ook: hoe kun je coachend leiderschap het beste kunt organiseren binnen jouw bedrijf? Kunnen jouw leidinggevenden dit leren of moet je zoeken naar andere oplossingen? Denk bijvoorbeeld aan een casemanager of HR-adviseur, die de leidinggevenden hierin ondersteunt. Of kijk naar constructies in andere sectoren, zoals bijvoorbeeld de zorg. Daar wordt een splitsing gemaakt tussen ‘management’ en ‘meesterschap’. De manager focust op de bestuurskundige kant van het werk, terwijl de meester (vaak een arts) inhoudelijk verantwoordelijk is. Onderzoek daarom eerst wat voor een bedrijf of organisatie de beste aanpak is.

 

Auteur: Daan de Boer
Organisatie: Adaptics

 

Adaptics geeft een workshop op HR Live op 12 oktober: Hoe beïnvloed je de mentale en emotionele fitheid?